Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

• «Рыба гниёт с головы»: недостаточный уровень управленческих компетенций руководства, низкая управленческая квалификация и мотивация менеджерского звена. Бывает так, что руководитель предприятия или фирмы имеет довольно нечёткие представления об управленческих функциях и рычагах (то руководство парализует работу коллектива чрезмерным контролем или бросается самостоятельно выполнять всю работу вместо сотрудников, то наоборот, попустительствует и самоустраняется). Или само руководство имеет довольно низкую мотивацию (как ни парадоксально это звучит). Тогда коллектив начинает «лихорадить». Руководство мечется, нет планомерной кадровой работы, нет профессиональной системы оценки и стимуляции производительности сотрудников, многое делается «наобум», в попытках «сэкономить бюджет» на консультантах и тренерах. Это практически всегда приводит к краху, если руководство не осознает необходимость в чёткой структуризации и систематизации кадровой работы. Да, это потребует дополнительных временных и материальных затрат. Но это оправданные расходы!

• Отсутствие Корпоративного Кодекса, т.е. отсутствие на предприятии или фирме корпоративных стандартов и норм должностного и этического поведения, которые бы предусматривали определённые поведенческие "клише" в тех или иных ситуациях (как в работе с клиентами, так и в должностных взаимоотношениях между сотрудниками). За отклонения от такого поведения, приводящие к конфликтам, нарушениям дисциплины, и способствующие снижению производительности труда, - предусматриваются определённые дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения. Как показывает мировая практика, в компаниях, где есть чётко регламентированная корпоративная этика, всегда выше дисциплина и растёт производительность труда.
  

• «Размытые» служебные обязанности: служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не знать, не представлять или вовсе не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании. К сожалению, такое часто встречается. Во многих компаниях и учреждениях, с которыми мне доводилось сотрудничать, такая процедура, как ознакомление в письменном виде с должностными обязанностями нового сотрудника – вовсе отсутствовала.  Иногда даже перекладывалась на плечи самого сотрудника. Например, во многих госучреждениях или небольших частных фирмах в ответ на свой вопрос: «Что я должен делать?» - новичок вполне может услышать фразу: «Напишите себе перечень своих обязанностей, а руководство заверит». С одной стороны, отсутствие чётко прописанных должностных обязанностей – это очень даже выгодно некоторым руководителям, т.к. можно «нагружать» сотрудников кучей всяких обязанностей, часто относящихся к разным специальностям, но платить при этом одну зарплату, и таким образом избегать оплаты совместительства. А с другой стороны некоторые руководители сами имеют довольно абстрактное представление о перечне обязанностей, которые должен выполнять тот или иной их сотрудник.

• Невысокая квалификация сотрудников: персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. Увы, многие сотрудники принимаются на работу по принципу «кум-сват-брат-ноги/руки длинные», или «выбирали лучших из худших», или «менее квалифицированный, но и менее притязательный в плане условий работы и оплаты труда». В этом случае руководство ставит себя в ситуацию «скупой платит дважды»: для повышения производительности труда сотрудников надо будет обучать, тратиться на тренинги и курсы повышения квалификации, иначе работа неминуемо будет завалена.

• Низкая или несоответствующая стимуляция труда: предлагаемые руководством стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных и материальных стимулов, а также в отказе от нематериальных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

• Больше кнут, чем пряник: в системе стимулирования персонала преобладают негативные моменты, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление и протест. Например, расхожая фраза: «Не нравится – увольняйтесь! Сейчас много безработных, есть из кого выбрать» - не принесёт руководству ничего хорошего, кроме как на предприятии в итоге останутся только самые пассивные и низкоквалифицированные сотрудники.

• В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

• Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не соответствует Корпоративному Кодексу и не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

• Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

• Конфликтная атмосфера в коллективе. Однозначно, нет никакой возможности продуктивно работать в коллективе, который похож на серпентарий, где сотрудники вместо того, чтобы слаженно выполнять свои обязанности, - борются за выживание...
  

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

#Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар/тренинг для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

     На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы:

• классические и современные теории мотивации,
  
• методы диагностики трудовой мотивации,
  
• виды и формы стимулирования труда,
  
• сколько нужно платить работнику,
  
• принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда,
  
• разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие.
  

   Главная цель такого семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

#Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

#В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.

#В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

#В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

#В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

#В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

#В-восьмых, разрабатываются нематериальные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения нематериальных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально отлаженную под специфику данной организации.