Одним из современных требований к профессионалу является умение работать в команде. Реализацию проектов почти невозможно представить без применения коллективной работы, без командообразования.

С одной стороны, искусство создать хорошую команду - не самая легкая задача для менеджера, руководителя отдельного проекта или целого коллектива. С другой стороны, для сотрудников, которые будут работать вместе, не менее сложно соответствовать высоким ожиданиям и достигать поставленных целей, если нет чёткого руководства, отсутствует корпоративная этика или не определены должностные обязанности каждого работника.

Эффективная группа, успешный и сплочённый коллектив воплощает те умения и качества, которые вряд ли можно требовать от отдельного сотрудника: качества превосходного переговорщика и дипломата, лидера и блестящего аналитика, талант sales-менеджера, исследователя и, конечно, креатора, который просто фонтанирует идеями.

Так как за этими очень разными качествами скрываются различные характеры, понятно, почему возникновение конфликтных ситуаций часто бывает буквально запрограммировано слабым или некомпетентным руководством - на раннем этапе, когда группа только начинает совместную работу.

Существуют определенные правила работы в группе, которые помогут не только содействовать успешному сотрудничеству, но и избежать конфликтов между коллегами.

"Всем сестрам - по серьгам"

Конфликтные ситуации могут возникать, если члены команды считают несправедливым распределение объемов работы. Причина этого может заключаться либо в том, что объем работы представляется сотруднику большим, чем у других, либо, по его мнению, он получает самые неинтересные и незначительные поручения. Что делать в случае такого конфликта?

Прежде всего, нужно добиться, чтобы каждый сотрудник принимал и понимал смысл коллективной работы. Группа использует личные силы отдельных сотрудников, чтобы оптимально и успешно выполнять общую работу.

При распределении обязанностей и объёмов работы в группе необходимо особенно обращать внимание на то, чтобы какие-то неприятные задания не доставались всегда одному и тому же сотруднику, иначе конфликты неизбежны.

Чтобы коллективная работа была эффективной, нельзя допускать, чтобы создавалось впечатление, будто один член команды может выполнить гораздо больший объем работы, чем другие.

В то же время, необходимо чёткое разделение должностных обязанностей и требование их соблюдения. Только таким образом можно исключить возможность возникновения недовольства, которое с самого начала может отрицательно отражаться на рабочей атмосфере.

Изгои

Конфликты могут легко возникнуть, если один из сотрудников чувствует себя "отверженным" или, по меньшей мере, по каким-то причинам отделенным от группы. Причина чаще всего заключается в том, что ему уделяется меньшее внимание, ему не предоставляются какие-либо сведения или его недостаточно часто приглашают на общие обсуждения или совещания.

Этого чувства "отверженности" можно избежать, если все сотрудники группы смогут свободно выражать свое мнение о любой части их коллективной работы. В частности, очень важно, чтобы каждый мог открыто выражать мнение не только о своем участке работы, но и о работе коллег. В таком случае в задачи руководителя (или HR-менеджера) входит сглаживание определённых углов и "уравновешивание" достоинств каждого сотрудника. Если кто-то критикует кого-то за что-то, необходимо, выслушав в коллективе эту критику, тут же заметить положительные качества и способности критикуемого, и уже потом совместно искать выход из сложившейся ситуации, не переходя на личности, а возвращая коллег к поиску нужного и успешного решения.

Следующий важный момент: все сведения, которые могут касаться общей работы, должны открыто предоставляться всей группе. Вся информация, необходимая для совместного успеха, - должна быть досягаема для всех сотрудников. Это решающий фактор для того, чтобы в группе не возникало чувство недоброжелательства, зависти и сплетен. Если кто-то из коллег "придерживает" информацию и не делится ею с другими, - даже если это происходит неосознанно или потому, что он считает информацию незначительной, - то довольно быстро в группе возникают такие мнения, как: "Сотрудница А стремится к единоличной власти" или "Сотрудник Б хочет выставить себя перед шефом в положительном свете".

Чтобы избежать чувства "исключенности" у отдельных участников проекта, важно, по меньшей мере, предоставлять каждому возможность в ходе совещаний и обсуждений задавать вопросы, чтобы устранить все неясности. Ведь чем яснее сотрудник понимает свои задачи, тем больше гарантий, что он сделает успешно порученное ему дело. При этом каждый должен иметь возможность выражать любые идеи и вносить рационализаторские предложения.

Решающее значение имеет умение руководителя слышать "обратную связь" и положительно принимать каждое предложение, чтобы, с одной стороны, не допускать ни у одного из сотрудников чувства неполноценности и, с другой стороны, поощрять творчество, повышать мотивацию и эффективность команды. А критика выдвигаемых предложений возможна только в ходе последующих обсуждений. Это может быть как индивидуальное обсуждение, так и "мозговой штурм".

Прямые столкновения

Если между сотрудниками возникают межличностные конфликты и столкновения, нужно стремиться научить каждого члена группы тому, как следует наиболее эффективно, позитивно и максимально результативно высказывать и обсуждать свое мнение с другими.

В частности, в каждой группе есть такие коллеги, с которыми легко делать совместную работу, и такие, с которыми вести конструктивное сотрудничество сложно.

Но каждый из членов группы должен понимать, что трудный характер дает настоящие преимущества для группы и ее работы, причем в конфликтных ситуациях отрицательные стороны нередко играют положительную роль. Например, определенная конкуренция в группе может быть даже полезна, если, однако, она не выходит за рамки дружеского соперничества. И не рождает в коллективе конфликты, сплетни и интриги.

Если очень честолюбивый человек в пределах группы будет оставаться верным своей привычке чрезмерно конкурентного мышления, это может деструктивно отражаться на коллективной работе.

Однако это качество может быть положительным и эффективным, если член команды умудряется обратить честолюбие на ситуацию вне группы, на общие цели команды. (Например, когда слишком активные конкурентные задатки какого-то сотрудника - используются в коллективе для внешней борьбы именно с конкурентами по бизнесу)

Как для руководителя группы, так и для членов команды важно учиться оптимально использовать преимущества "трудных" сотрудников для группы, нивелировать их отрицательные стороны, предотвращать их отрицательное влияние на рабочую атмосферу. Вы поступаете правильно, когда не просто выносите "приговор" трудным коллегам, а принимаете их слабости как слабости группы. Слабости сотрудника, который не умеет эффективно, спокойно и ровно общаться с коллегами, обязательно когда-нибудь отразятся на общем командном духе группы.

Однако под руководством своего лидера группа должна с самого начала суметь избежать наиболее опасных потенциальных конфликтов.

Если, тем не менее, однажды дело доходит до непосредственной конфронтации между коллегами, руководитель группы должен организовать совместный разговор спорящих сотрудников, в ходе которого он, с одной стороны, присутствует в качестве нейтрального режиссера и следит за тем, чтобы дискуссия не переходила в личные нападки. С другой стороны, он должен четко показать сотрудникам, что конфликт влияет на общую коллективную работу, и поэтому мирное и скорейшее решение, ведущее к общему успеху, - крайне необходимо. В конфликтологии это называется "медиацией".

"Я вам ничего не должен"

Очень часто в коллективах происходят конфликты из-за того, что руководством и HR-службой не прописаны чёткие и подробные должностные инструкции. Сотрудникам приходится "изобретать велосипед" едва ли не ежедневно, выполняя те или иные задачи.

Я много раз в своей практике HR-консультанта (да и в более ранние периоды, работая в гос.структурах) сталкивалась с такой проблемой, что фирмы или предприятия берут нового сотрудника на работу и самому ему предлагают написать перечень своих должностных обязанностей. Но ожидания руководства в большинстве случаев не совпадают с желаниями самого сотрудника. Руководство чаще всего хочет, чтобы обязанностей было больше, и они были "разнообразнее", а "стоили" - дешевле. Сотрудник же (особенно, работающий за фиксированную оплату труда) стремится сократить до минимума перечень своих обязательств. Из-за этого несоответствия возникают конфликты, когда "низы не могут, а верхи не хотят". Руководство (явно думая, что сотрудники должны обладать набором телепатических способностей и редкостным даром - "работать даром") ожидает от сотрудников активных и правильных действий, а сотрудники ждут, что им расскажут, как и что надо делать, либо делают, как умеют, как придумали - на свой "хлопский розум".

Это перекладывание ответственности ни к чему хорошему не приводит. В итоге: ожидания обеих сторон не оправдываются. Возникает неминуемый конфликт интересов: работа выполнена плохо или не в срок, создаются предпосылки для текучести кадров, растёт недовольство среди подчинённых, "междоусобные войны" за место под солнцем, злоупотребления и манипуляции, команда перестаёт быть "единым организмом".

Вместе к единой цели

Выход из создавшейся ситуации такой: тщательный подбор кадров в соответствии с психолограммой и профессиограммой для каждой должности, жёсткая регламентация и контроль должностных обязанностей в соответствии с адекватной оплатой труда и целым комплексом мероприятий, мотивирующих и развивающих персонал, а также - расширенное наставничество.

Как общаться с трудными коллегами

"Незнайка". Он легко может вывести из себя любого сотрудника, когда сначала внимательно выслушает, а через некоторое время скажет, что его никто не информировал. Отрицательные для группы последствия заключаются в том, что работа может остаться невыполненной.

Совет: Часто ли вы используете в общении с ним вопросы типа: "За что из этого вы готовы отвечать?" Такими вопросами вы можете принуждать его к прямым ответам. Вы можете давать этому человеку письменные распоряжения, где он расписывался бы в их получении. Озвучьте этому человеку степень его ответственности и возможные наказания за невыполнение его прямых обязанностей. Конечно, при этом руководству и HR-службе необходимо заранее позаботиться о подробных должностных инструкциях и об ознакомлении с этими инструкциями всех сотрудников.

"Тайный агент". Он любит "придерживать", скрывать сведения от группы, создавая таким образом ореол собственной "значимости", но это всегда негативно отражается на общей работе.

Совет:  задавайте ему конкретные вопросы о необходимых сведениях и требуйте конкретных ответов, получая таким образом от него нужную вам информацию; можете его спросить невзначай: "почему ты это скрываешь?", "какая для тебя выгода в этом?" Можно сослаться на то, что отсутствие полной информации может негативно отразиться на общей работе и, когда все узнают, по чьей вине была скрыта важная информация, ему же будет хуже. В крайних случаях пишется докладная на имя вышестоящего лица.

"Эмо". Даже самую слабую критику он воспринимает как личную обиду. Нет практически никакой возможности вести конструктивный диалог о степени его ответственности за порученное дело и о результатах его работы.

Совет: никогда не делайте в присутствии других коллег ему замечания, которые можно было бы понимать как обидные и всегда подчеркивайте его сильные стороны, прежде чем говорить о недостатках. Хвалите при всех, критикуйте наедине. После критики скажите о том, что вы верите в его успех.

Агрессор. Чаще всего он действует и думает очень быстро, нуждается в признании и в личной власти. Это может привести к тому, что он побеждает других, чтобы выйти на передний план.

Совет: не скупитесь на похвалу его организаторским качествам, общаясь с этим сотрудником, но при этом высказывайте такую мысль, что у "настоящего лидера - нет повода принижать значимость других сотрудников". Необходимо с такими сотрудниками вести разъяснительную работу о правилах корпоративной этики. Весь "агрессорский пыл" таких сотрудников необходимо направлять против конкурентов по бизнесу, а не против членов своего же коллектива.

Пессимист. Охотно транслирует деструктивное настроение высказываниями типа "Зачем это надо?" или "Это не получится".

Совет: Попросите его ответить на вопрос "Почему не получится?" и позвольте ему высказать его наихудшие ожидания о том, как могут развиваться события в самом плохом случае. Подумайте: именно такие люди имеют талант заблаговременно находить уязвимые места.

Удачи всем нам - удачи во всём!

Dr.Sana